經(jīng)過30年的改革開放，越來越多經(jīng)過市場洗禮的企業(yè)脫穎而出。

一般來說，對于指紋識別FPC廠來說，從“小舢板”的個體企業(yè)成長為“大船”的企業(yè)集團(tuán)，將面臨著六個方面的困境。

    困境一企業(yè)戰(zhàn)略，機(jī)會導(dǎo)向型戰(zhàn)略為何不再可行(從做生意到做企業(yè))

當(dāng)企業(yè)小的時候，機(jī)會是最重要的，只要抓住一個機(jī)會，就可以使企業(yè)得以生存和運轉(zhuǎn)下去。

但是，企業(yè)成長為集團(tuán)了，機(jī)會卻好像不如原來重要了，一個機(jī)會不再能夠保證和維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，甚至，有的看起來是機(jī)會，抓住了也能賺錢，卻對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響，原來那種機(jī)會導(dǎo)向型的做法不再可行，企業(yè)集團(tuán)必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

   困境二企業(yè)文化，使創(chuàng)業(yè)成功的文化為何不再有效(創(chuàng)業(yè)型的進(jìn)取與發(fā)展時的穩(wěn)健)

當(dāng)企業(yè)小的時候，生存是第一大挑戰(zhàn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，都拼盡全力，不計艱辛，多方突破，以期活下來。這種做法的最典型表現(xiàn)，就是華為公司廣為人知的“狼文化”。正是因為這種不達(dá)目的不罷休的狼文化，很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務(wù)和空間，贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是，企業(yè)成長為集團(tuán)了，員工的“狼性”也淡下去了，甚至還被員工認(rèn)為是“洗腦”，產(chǎn)生抵觸情緒。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都感慨，不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點上下班，講待遇講報酬的風(fēng)氣倒不經(jīng)過提倡就蔓延了，企業(yè)好像越來越?jīng)]有進(jìn)取心了。這樣的企業(yè)，還能繼續(xù)向前嗎?不少企業(yè)老板憂心忡忡。

    困境三企業(yè)管理，想親歷親為卻為何總是力不從心(授權(quán)與集權(quán))

當(dāng)企業(yè)小的時候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時間對企業(yè)的所有重要事情進(jìn)行管理。老板感覺企業(yè)在自己的掌控之中，企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見，心理感覺非常踏實。

但是，企業(yè)成長為集團(tuán)了，業(yè)務(wù)范圍廣了，業(yè)務(wù)流程長了，管理跨度也大了，關(guān)鍵節(jié)點多了，企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對每件事情都能控制了，親歷親為不但沒有成為員工的表率，反倒容易引發(fā)員工的怨言，覺得老板插手太多，無法發(fā)揮自己的主動性。同時，管理者也覺得員工不負(fù)責(zé)、不努力，殊不知，正是因為自己的一竿子到底的管理辦法，讓員工失去了權(quán)力，也失去了責(zé)任。

  困境四人才瓶頸，內(nèi)部提拔和空降管理者如何協(xié)調(diào)

當(dāng)企業(yè)小的時候，一切從生存出發(fā)，全體員工的成本意識都非常強(qiáng)，這樣就導(dǎo)致一個人要干多個人的事情，即使是企業(yè)老板也不例外。這個時候的老板，一般來說都是企業(yè)最有能力和最有資源的人，也就是企業(yè)最重要的人力資源。

但是，企業(yè)成長為集團(tuán)了，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的延伸，企業(yè)對人才的要求不再是單一和純粹的，除了能夠給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的人才，還需要有配套的后勤支持人才。從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，雖然說可能懂得企業(yè)文化，熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，而且和企業(yè)老板容易一條心，并且也給了企業(yè)老員工希望，但是，速度慢，時間緊，人才成長滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。外部空降，能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的，還有一個熟悉的過程和成本，更有一個認(rèn)同感的問題，同時空降的低成功率也是需要面對的一個現(xiàn)實。

   困境五政策風(fēng)險，企業(yè)越大為何越容易受政策影響

當(dāng)企業(yè)小的時候，政策的風(fēng)向還很難為企業(yè)所感受到，因為是機(jī)會導(dǎo)向型，什么賺錢就做什么，或者像柳傳志所說的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的變化對企業(yè)的影響甚至可以忽略不計;而且，船小好掉頭，即使政策影響到了企業(yè)，企業(yè)也可以很快選擇新的方向，規(guī)避政策風(fēng)險。

但是，企業(yè)成長為集團(tuán)了，就有了明確的產(chǎn)業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向，不再能夠打一槍換一個地方。而且由于規(guī)模的壯大，如果說原來是匍匐地上的小草的話，現(xiàn)在就是挺立的大樹，對于政策的影響感受不可避免地會越來越強(qiáng)烈。

  困境六接班人難題，事業(yè)究竟傳給誰

當(dāng)企業(yè)小的時候，創(chuàng)始人正當(dāng)壯年，一門心思都用在拓展業(yè)務(wù)上，自己正能夠充分發(fā)揮作用。而且，企業(yè)小的時候，還在為生存問題而奮斗，即使有所謂的接班人，也無班可接，無業(yè)可承，即使自己愿意交班，目標(biāo)的接班人還不一定愿意接收，也不需要考慮接班人的問題。

但是，企業(yè)成長為集團(tuán)了，創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)過多年的打拼，不論從心理和生理，不論從時間和精力上，都需要尋找接班人，將自己打下的江山傳承下去，接班人的問題于是產(chǎn)生了。從中國人的傳統(tǒng)來說，接班人應(yīng)該是自己的子女，子承父業(yè)一直為中國人所傳揚，而且被認(rèn)為理所當(dāng)然。但是，從激烈的市場競爭來看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應(yīng)該可以選擇一個有能力的人。當(dāng)子女有能力而且愿意接班的時候，這個問題當(dāng)然好解決，問題是，事情很少會這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢?應(yīng)該用什么樣的機(jī)制來保證自己的心血呢?

以上是軟板廠認(rèn)為民營企業(yè)集團(tuán)要面對的六個主要困境，系統(tǒng)解決好這些問題，民營企業(yè)集團(tuán)就為進(jìn)一步的騰飛奠定了基礎(chǔ)?？疾焐厦骊愂龅牧鶄€困境，我們可以發(fā)現(xiàn)，它們都與企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大分不開，都是在企業(yè)由“小舢板”成長為“大船”后由于規(guī)模量變所導(dǎo)致的管理質(zhì)變，這種量變導(dǎo)致的質(zhì)變可以用這么幾句簡單的話加以總結(jié)：規(guī)模大型化替代小型化，業(yè)務(wù)多樣性替代單一性，流程多層次替代單層次，集團(tuán)穩(wěn)定性替代企業(yè)靈活性，利益主體多元化替代一體化，行為客觀規(guī)范化替代主觀隨意化！

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